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兩個人的故事─呼叫中心管理者的自我管理（中）

許乃威 2010/07/19

兩個人的故事─呼叫中心管理者的自我管理（上）

　　“兩位老師好，我現在遇到了人員輔導的困難，我現在有做班前會、下午有班中會、回家前有班后會，但人員的個別輔導怎么做？”小郭說道。

　　“你現在有定期、例如每天固定給大家做個別的績效回顧和輔導，每周給所有人做一次個別的周檢討和輔導嗎？”我問小郭說道。

　　“有，但做的很隨性，自己的思路和想法有時都很亂，給這個人上次輔導過，下次又忘了上次講了什么，我現在都做筆記，給每個人輔導以后，都寫在筆記上，但總是覺得亂哄哄的，”小郭說道。

　　“老師跟你講一個GAP輔導工具，應該能幫助你把思路理清楚，”我說道。

　　“還有，下次記在計算機里，比較方便你查啦，”侯老師笑著跟小郭說道。

　　59秒工具：GAP（Growth Analysis & Planning）人員績效輔導計劃表

　　GAP人員績效輔導表

　　“這個GAP表，主要就是希望能幫助你養(yǎng)成習慣，每天固定跟人員做績效檢討、回顧、輔導、激勵和計劃，時間不用太長，但至少兩到三天內一定要做一次，人員管理要有效，必須要做日管理，你太長時間不去管一個人，這個人跟團隊的距離就會拉的很遠，”我說道，“如果這個人是新人，或績效不好，GAP的頻次就要增加，針對這些需要幫助的人，甚至每天做一次都有可能，有經驗的老人可能一周做一次也行�！�

　　我看著小郭很認真的表情，繼續(xù)說道：“但有個重要的原則，不管是誰，每一周至少要做一次GAP，你絕對不能一周都不跟某一個組員做一次個別輔導的，每個組員，每一周，你至少要個別講一次話，這個原則千萬別忘了�！�

　　“其實什么叫做管理？就是把原來隨性做的事情流程化、標準化、表格化，這就是管理，”侯老師補充說道。

　　小郭又拿出筆記出來開始猛記。

　　“GAP表的第一個步驟，開場，你要作人員輔導，要先想好怎么開始說話，不要一開始就說：你怎么這次表現這么爛，最好先關心一下他的個人情況，聊聊家里，聊聊熱門的偶像劇，至少要表現出你關心他這個個人，而不是只關心公司的績效而已，”我說道。

　　“然后回顧一下上次輔導的情況，是嗎？”小郭說道。

　　“是啊，你去看醫(yī)生，醫(yī)生一定會先看什么？”我說道。

　　“過去的病例，”小郭說道。

　　“稍微回顧一下上次的表現，就要進入重點了，這次要輔導的內容和目標，GAP的P就是計劃和目標，輔導過程一定要跟這次目標緊緊掛在一起，不然你輔導到一半，兩人開始聊起天來，你也沒搞明白到底為什么要輔導，”我說道。

　　“老師，我看到輔導的內容這里，表格上先寫了正面，再寫有待改善，這意思就是說希望我們輔導時，先講這個人表現優(yōu)秀的正面事項，再講哪里要有所改善，是嗎？”小郭說道。

　　“是的，很聰明，人是很好玩的，當你輔導時，要稱贊別人其實比較不容易，因為你會覺得很別扭，雞皮疙瘩都要起來了，但你要批評別人卻是容易多了，因為這個人影響了你的績效，GAP表就是希望你能養(yǎng)成習慣，都從正面的事情開始，一個人在爛，都一定有好的一面，她的績效不好，有可能上班都很準時啊，或是很會逗大家開心啊，找一個莫名其妙的理由來稱贊他都行，”我說道。

　　小郭紅著臉低下頭，我知道她應該是想起了以前的往事，我為了要提升他們班組的活動量，要她找一個莫名其妙的理由，去稱贊一個莫名其妙的人，讓大家鼓一個莫名其妙的掌，然后得到了莫名其妙的效果。

　　“當然不能找太莫名其妙的理由啦，許老師只是講的比較夸張一點啦，”侯老師笑著提醒小郭。

　　“是的，一個再爛的人，都有他好的一面，”小郭說道。

　　“分析完現況，把目標訂出來，就要開始進入第四步驟，跟組員一起擬定改善計劃，”我說道。

　　“讓組員來提改善計劃，對吧？”小郭問道。

　　“是的，組員自己講出來的話，效果會比你講好多了， ”我說道。

　　59秒工具：GAP（Growth Analysis & Planning）輔導時間計劃表

　　“對組員做每周至少一次的個別輔導和關懷，是非常關鍵的，既然這么關鍵，那就要先做好時間規(guī)劃，人只要一忙起來，就很容易會忘事情，或是干脆省略不做，但如果你寫下來，會做的可能性就高多了，”我說道。

　　“但我們常常會有突發(fā)的事情，定下來的輔導時間到時不行怎么辦？”小郭說道。
　　“組員就是在那里上班，你如果忙，就換時間，組員就繼續(xù)上班，也不會有太大的不方便，但如果你不把時間先定下來，你突然把一個組員叫起來，說：走，你跟我到那個小房間去，你想她還沒坐下來跟你開始輔導，就先心里想：是不是有什么大事啊，那抗拒心更強，一切只要制度化下來，先讓組員知道安排輔導的時間，通常組員會喜歡事先有規(guī)劃的事情，”我說道，“人怕打針，最怕的不是打下去的那一刻，而是在等著打下去，可是又不知道護士什么時候打下去的那一刻，不是嗎？”

　　那一天下午，我和侯老師花了將近一個小時跟小郭討論這些工具，后來還是陳總過來找我們開會，我們才走開。

　　陳總的部隊還在持續(xù)擴大，奇跡計劃每個月都在創(chuàng)造新的奇跡，電銷中心成立不到8個月的時間，人數就接近300人，單月業(yè)績就破了我們原先設定的600萬的數字，整條成長曲線還沒有停止下來。

　　電銷中心的業(yè)績要成長，有兩個關鍵數字，一個是業(yè)務代表的人數，一個是業(yè)務代表的人均產能，這兩個數字相乘，就是我們的總業(yè)績。要快速擴充業(yè)務代表的人數，對業(yè)務代表的素質要求就不能太高，這是成長的最大關鍵，都要找北大、清華畢業(yè)的過來，成長的速度絕對會受到限制，而要提高業(yè)務代表的人均產能，又有兩個關鍵數字，一個是活動量，就是業(yè)務代表每天打的電話，一個是成交率，就是打電話出去會贏的概率。

　　陳總很聰明的利用重獎重罰的方法豎立了標兵，陳總刻意拉高給標兵的績效獎勵制度，讓標兵一個月能夠賺到其它人幾倍的獎金，給了標兵殺了頭、豁出老命的戰(zhàn)斗精神，不少標兵是一天連打10個小時電話都有的。
而這些標兵給了整個戰(zhàn)斗部隊兩樣東西：夢想和方法。

　　我參與奇跡計劃的一年當中，只要給新上線員工培訓，就會聽到有新員工說：我要學習小丁，小丁是我的偶像，我也要賺那么多錢。

　　小丁就是第二篇當中的那個標兵，我花了兩天兩夜才找到她成功的秘訣在哪里。

　　她的技能經過幾個月的高強度磨練之下，出現了驚人的成長，本來講話就跟個許三多一樣，才經過幾個月，就變成很老練的營銷老手，打電話給客戶，客戶一開始總是拒絕，總會說：我車險已經買了，大部分營銷新手都會放棄了，但小丁學會給自己留個退路，跟客戶說：沒關系，到時您保險快到期前，我再給您打個電話，如果您到時還沒買，我再給您報個價，您說這樣好嗎？

　　客戶基于禮貌的理由，通常就會說好，或不置可否，而小丁就爭取到了一個寶貴的跟蹤機會，本來是拒絕沒希望的，但現在變成了可跟蹤的機會，我看了小丁的成單記錄，里面有70％以上都是客戶本來說不要，后來又購買的，如果這是一般的業(yè)務代表，這些電話早就被放棄了。

　　陳總建立了一個質檢團隊，專門吸取像是小丁這樣標兵的精彩套路，然后交給各班組的培訓小老師，小丁這些標兵的錄音檔，變成各戰(zhàn)斗部隊最重要的精神食糧，每天下午我都聽到各個班組到處播放這些標兵錄音的聲音。
　　
　　陳總遵循了電話營銷的一個重要戰(zhàn)略：“推升峰值─復制峰值─引導平均值”的三部曲，她用很高的獎金給標兵夢想，標兵轉過來創(chuàng)造了夢想給所有的人，同時還帶來了方法給大家。

　　發(fā)展了8個月，已經沒有人懷疑奇跡計劃第一年可以做到7千萬了，組織的發(fā)展要的就是套路，而現在這個團隊生存的套路已經很明顯了，后來的問題只是能夠超越多少而已。

　　人生的轉折點

　　小郭和瓊瓊的人生，終于在中心成立第9個月，走上了轉折點。

　　中心不斷有新人進來，新的團隊也不斷組建，華中片區(qū)的班組數量太大，陳總決定要把兩個班組從華中調出來，跟呼入團隊組成新的華北片區(qū)，等于華北片區(qū)的主管負責呼入團隊之外，在負責兩個呼出的班組。

　　華北雖然沒有華東片區(qū)容易營銷，但遠比華中容易。

　　在陳總決定調哪兩個班組出來的半個月以后，我才知道陳總調了誰出來。

　　陳總選了小郭和另外一個班長鐘風。

　　沒有選瓊瓊。

　　待續(xù)…………

　　本文摘自許乃威所著“59秒管理”一書中的部分內容“59秒管理”一書可在當當網買到。

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